O ambiente interno das organizações vem passando por mudanças estruturais do ponto de vista comportamental, tecnológico e, principalmente, mercadológico. A revolução ocorrida nos anos 2000, que direcionou os esforços para a percepção do cliente, provocou a necessidade de uma guinada na forma de pensar a estrutura interna de funcionamento dos negócios, passando a levar em consideração os riscos inerentes ao ambiente dos negócios, bem a consideração das necessidades e expectativas das partes interessadas no negócio.
O foco no cliente faz com que cada pessoa que atua na organização deixe de pensar de forma funcional (o que eu faço?) e passe a se ver como o elo de uma cadeia que liga o fornecedor ao cliente (como e para quem eu faço?). O problema é que a organização montada pela ótica tradicional não se percebe desta maneira e continua orientada para um modelo hierárquico, desenvolvido sob a ótica dos “departamentos”.
O esforço intenso pela implantação de sistemas de controle, garantia e gestão da qualidade vem adquirindo um papel importante na mudança de condicionamentos por parte dos líderes, para que estes percebam a necessidade de rever totalmente o seu modelo de gestão, orientando-o para os processos de negócios com o foco no cliente e ao atendimento das partes interessadas.
Os programas de qualidade total, certificações ISO 9001 e outros modelos não tiveram ainda êxitos expressivos na consolidação deste processo, pelo fato dos condicionamentos para a estruturação a partir da hierarquia e dos modelos de gerenciamento por células geográficas terem suas bases nos primórdios do pensamento da corporação, quando eram de alto grau de dificuldade: a comunicação, a logística, a gestão de registros, entre outros, que estão totalmente resolvidos no nosso novo modelo tecnológico.
A organização não necessita ser pensada do ponto de vista da geografia, e sim de uma forma que possa otimizar os recursos tecnológicos já alcançados.
A revolução do cliente não acontece de forma isolada no ambiente dos negócios, o mundo vive hoje um novo modelo orientador das relações: “a competitividade”. As corporações, assim como qualquer outro tipo de organização, a igreja, a escola, o partido político, a família e o próprio governo, necessitam repensar o seu modelo de gestão a partir da sua capacidade de competir. Para isto, faz-se necessário a implantação de modelos que possam definir claramente ferramentas de planejamento, execução, checagem e ação de correção.
Outro aspecto importante a ser ressaltado é que o aprimoramento da tecnologia possibilitou a utilização das máquinas nos processos produtivos de maneira cada vez mais inteligente.
O conceito processual chegou também à forma de desenvolver os programas de computador, que estão sendo criados para permitir o fluxo de processos e não mais a abordagem meramente funcional estática, que impedia a sua utilização em modelos de fluxos de atividades em sequência, potencializando, desta forma, o uso das máquinas nas relações de produção.
Para uma organização implantar o modelo de gestão por processos, se faz necessária à utilização de uma estrutura para montar um sistema de controle capaz de assegurar os resultados pretendidos, conforme a seguir:
a) Definição de posicionamento estratégico que possa deixar bem claro para a organização qual é o seu negócio e o horizonte pretendido em relação a ele, e os parâmetros para o monitoramento da eficácia e eficiência do modelo, considerando os riscos que permitam o direcionamento estratégico adequado.
b) Definição dos processos de negócio e o seu vínculo à estrutura de tecnologia da informação, para que os processos possam ser automatizados, diminuído a dependência do erro humano.
c) Definição da competência das pessoas envolvidas na realização de cada regra de negócio, mapeada a partir do gerenciamento por processos e da adoção da mentalidade de riscos. A alocação de recursos humanos deve ser feita rigorosamente com base no perfil de competência.
d) Definição de modelo de responsabilidade e autoridade focado nas atividades previstas nos modelos de negócio e não mais em unidades gerenciais focadas em autoridade e localização geográfica.
e) Definição de um modelo de documentos para servir de estrutura normativa de institucionalização das regras e servir à gestão do conhecimento.
f) Definição do modelo de monitoramento dos resultados a partir da estrutura de negócios e não mais focada em unidades gerenciais.
Sabemos que após a implantação de qualquer certificação (ISO, ONA, DICQ, SASSMAQ entre outras), surge o desafio de manter o sistema da qualidade de acordo com os requisitos exigidos pela norma. >> Através da nossa solução, ajudamos os Gestores de Qualidade desses segmentos a praticamente zerar a perda de tempo com retrabalho, gerado pela falta de integração entre as ferramentas comumente utilizadas. |
A implementação da gestão por processo deverá provocar um desconforto muito grande nos gerentes tradicionais, focados inteiramente no modelo departamental, uma vez que pode parecer que a visão por processos retira a autoridade dos “chefes”. Ao contrário do que foi pregado inicialmente na reengenharia, o modelo de gestão do processo valoriza intensamente o líder, pois é ele quem monitora o desempenho do processo e atua na correção em relação ao que foi planejado. Ou seja, coloca o gerente na posição realmente de gestor de estratégias e recursos.
As dificuldades na implantação deste novo modelo de gestão devem ser vistas não como instransponíveis para o sucesso do empreendimento, mas com a ótica de que a mudança pretendida prepara as pessoas e as organizações para competir em um mundo onde as regras estão diferentes, onde sobreviver dependerá da competência de atingir resultados focados no atendimento de necessidades de outros. Este talvez seja o maior legado da gestão por processos; “o aprimoramento das formas de melhor atender ao próximo.”
Albano Falcao Moura é administrador de empresas. Atua em projetos de consultoria de gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança, tendo participado de mais de 500 certificações ISO 9001. É diretor da QOCKPIT Software.